柳工的斗志，中聯重科的儒雅，三一集團的激情，山河智能的學問，徐工集團的沉穩，杭州叉車的改革，安徽叉車的智慧，山東山推的勤奮。 
　　哪一種才是中國工程機械發展的最優方向？ 
　　“安叉模式” 
　　在安徽，一種名叫“高爐家酒”的酒幾乎家喻戶曉，打開酒盒，內有“金蛋”一枚，敲碎之，能得1元至50元鈔票一張。 
　　面值多少，僅憑運氣。 
　　安徽的另一品牌———安徽合力叉車，其成功也多少與“運氣”相關。 
　　上世紀90年代初，安叉決定大舉進軍零部件制造。這在當時絕大多數人看來，是一個極其瘋狂和危險的做法。“大而全”的模式是之前很多國有企業走過的老路，失敗者比比皆是。 
　　但安叉人頂住了壓力，他們要用智慧和努力，證明老模式同樣可以成功和輝煌。 
　　其實，安叉人也不得不這么做，“滬港退機”事件是他們心中永遠的痛。 
　　當安叉人躊躇滿志地把第一批合力叉車送上漂洋過海的輪船，最終卻得到了退貨的結局。分解檢查，問題出在零部件上。 
　　這讓安叉人下定決心，把關鍵零部件的制造調整為企業的支柱產品。利用國有企業兼并重組的契機，安叉在全國范圍內整合叉車零部件生產資源，掌握了關鍵部件自主生產的核心技術。 
　　經過多年努力，安叉的關鍵零部件不僅滿足了自身發展需要，還成為國際知名品牌配套。山東山推亦是如此。 
　　山推辦公大廈旁緊挨著山推小松合資公司，山推相比小松，推土機在國際上的銷量正如山推的樓一樣，比小松更高一籌。在山推工業園里，幾乎能找到生產推土機的所有零部件。正是由于如此強大的支持，山推推土機在技術含量和噸位上屢創新高。 
　　所以，“安叉模式”、“山推模式”的成功不僅是運氣帶來的成功，更是環境所逼下，安叉人、山推人前瞻性的成功。 
　　但正如中國工程機械工業協會副秘書長王琳所說：“大而全”是企業在關鍵零部件建設薄弱之下不得以而為之，綜觀國際知名品牌，大而全并不是現代工程機械企業的發展方向。 
　　杭叉改制 
　　在轟隆隆的杭叉裝配車間里，46歲的邱師傅正在奮力工作。 
　　一扳手下去，一顆螺絲帽牢牢鎖在了鋼板上。邱師傅擦去額頭的汗水，笑得燦爛。 
　　“我是在為自己工作，當然要賣力些。”邱師傅說，他所指的是自己擁有杭叉63000股股份，每年分紅都有1萬至2萬元。 
　　“現在每股在7元左右，希望盡快上市。”邱師傅樂呵呵地說道：“你說我工作能不積極嗎？”這一切，都源于杭州叉車改制。 
　　2000年，在杭州“靚女先嫁”政策背景下，杭叉完成了第一次改制———把國有企業整體改制為職工持股會控股、經營者持大股、國有資本參股的有限公司。其實，當時所謂“靚女”的杭叉，上年度幾乎毫無利潤可言，走到了生死十字路口。 
　　通過改制，持股職工真正成了企業的主人。讓杭叉董事長戴東輝難忘的是，以前企業經營好壞都是公司領導層擔憂的事，如今，企業一旦提貨量減少，普通員工都會主動來詢問原因。 
　　正是在這樣的背景下，短短8年，杭叉銷售量增加了16.8倍，銷售收入增加18.9倍，利潤增加了125.2倍，員工平均收入增加了近4倍。 
　　民營的力量 
　　2008年2月29日，三一集團決定獎勵數名“過百億三一功臣”，其中，對原三一集團副總經理李冰獎勵3500萬元。 
　　很多人說：三一又在炒作。但敢于如此不惜血本“炒作”的，也只有三一。 
　　在外界看來，三一是個高調的企業。在三一人看來，這樣的評價并不為過。但是，三一的高調不僅限于宣傳，培養和“籠絡”人才是三一一貫的高調之舉，也是創新之舉。 
　　在三一，從事科技活動的人員有4821人，研發人員2800人，享受政府津貼和國務院特殊津貼的分別為5人和2人。 
　　三一在實施人才戰略過程時，業內鄙夷聲不斷，因為三一的人才除大部分自己培養外，一部分是“挖墻腳”所獲。 
　　可在人才頻繁流動的市場經濟條件下，如何積聚人才是大企業所必須認真解決的課題，在這一點上，三一似乎無過。而從另一點上看，截至2008年3月15日，三一集團共申請專利710項，累計授權專利446項，其中發明專利149項，國際專利27項等成就，三一是成功的。 
　　三一集團副總裁何真臨說，三一之所以如此成功，是因為三一是民營企業。這種靈活的機制，讓三一人敢為他人所不敢為，能為他人所不能為。 
　　徐工往哪走 
　　徐工的目標不僅僅是做穩國內工程機械老大哥的位置，國際上，它也要與卡特彼勒、小松等知名品牌爭一席之地。 
　　徐工可以做到，但為了更快地做到，徐工需要一把“火候”———一個外資合作者。 
　　凱雷，依然是一個很好的選擇。但徐工的眼光，不會只停留在凱雷身上。 
　　“我們需要伴侶，陪伴我們走出國門、更好地開拓海外市場的伴侶。”徐工集團董事長王民表示，這是一個爭議已久，急需解決的問題。 
　　在中國工程機械行業，徐工是做得最大、最成功的一個企業。業內素有“北徐州南長沙”的說法，但長沙包括中聯、三一、山河智能三家的銷售總額，都不及徐工一家。其重要性可見一斑。 
　　也正是基于此，徐工的改革改制備受矚目。 
　　“可以肯定的是，徐工必須改革。”這是王民的原話，也是徐州市委某領導對本報記者的原話。在徐州市長辦公會紀要中，有一條內容就是幫助徐工建立先進的激勵機制，包括股權方面的設置。 
　　“我希望有國外產業資本進入徐工，但有一點是必須的：徐工控股。”王民說，徐工需要一個戰略合作伙伴，拉長徐工的價值鏈，使其增值。 
　　雖然沒有經常把愛國主義掛在嘴上，但徐工人的愛國情懷不容別人懷疑，保護民族產業和品牌，是徐工將來運用外資的前提和基礎。